6.1. Трансформация как форма инновационного развития предприятий в современных условиях

Инновационное развитие предприятий на современном этапе невозможно без создания высокотехнологичных крупных компаний, которые способны за счет концентрации капитала вкладывать инвестиции в свое развитие и растить кадры высококвалифицированных менеджеров. До сих пор крайне актуальными остаются вопросы определения содержания, предпосылок, форм, методов, способов, эффективности трансформации промышленных предприятий. Процесс трансформации, на наш взгляд, должен состоять из следующих стадий:

1. Принятие решения о подготовке трансформации.

1.1. Рассылка анкет руководителям промышленных предприятий с предложением выразить свое отношение к трансформации и указать на мотив ее проведения.

1.2. Обобщение группой экспертов ответов на анкеты и выявленные конфигурации «поля» этих ответов.

1.3. Подготовка трансформации и принятие решения о ее проведении.

1.4. Проверка целесообразности осуществления поступивших предложений о трансформации.

1.5. Проведение анализа предприятий-претендентов на интеграцию по схеме SWOT-анализа и выбор лучших из них.

1.6. Выбор рационального вида трансформации и его эффективного варианта.

1.7. Принятие решения о трансформации и его юридическое оформление.

1.8. Организация координационной программы реализации стратегии развития промышленности региона.

2. Осуществление трансформации.

2.1. Реорганизация систем управления интегрированных компаний.

2.2. Перестройка остальных сфер производственных потенциалов предприятий объединенной корпорации с целью создания единой производственной системы.

2.3. Уточненный расчет экономической эффективности созданной корпорации.

3. Послетрансформационные мероприятия.

3.1. Оценка фактических результатов проведенной трансформации и ее эффективности.

3.2. Коррекция принятых решений по трансформации организации на основании оценки ее фактических результатов и эффективности.

Рассмотрим указанные стадии более детально. Так, рассылка анкет руководителям промышленных предприятий, в которых указаны наиболее типичные мотивы проведения трансформации, предназначена для инициирования её осуществления на предприятиях. При этом мы исходим из предпосылки, что перечисленные в письме мотивы (причины) служат своеобразными индикаторами наличия предпосылок трансформации в данной фирме. Если активность руководства предприятий окажется недостаточной, проводится «свободный» поиск привлекательных партнеров трансформации с помощью интеграционных стратегий.

К моменту получения предприятием анкет о возможном наличии предпосылок интеграции на предприятии, последние могут находиться на разных этапах принятия решений о ее осуществлении. Если исключить те из них, которые отнеслись отрицательно к этой стратегической инициативе, то можно выделить четыре ситуации в принятии решения о трансформации.

Во-первых, руководство предприятия положительно относится к идее трансформации, но реальных мер по этому поводу не принимало.

Во-вторых, руководство предприятия уже наметило примерный круг потенциальных партнеров трансформации, но окончательных решений об их составе не приняло.

В-третьих, принято решение о составе партнеров, но интуитивно, без каких-либо строгих обоснований.

В-четвертых, предприятие приступило к проведению трансформации.

Для трех первых из перечисленных ситуаций характерно отсутствие решения о составе партнеров и, следовательно, о виде трансформации. На наш взгляд, выявление партнеров трансформации во многом предопределяет вид последней. Например, если партнеры, наметившие слияние, выпускают взаимосвязанные товары, то трансформация относится к родовому слиянию. Если фирмы стремятся присоединить к себе предприятия, производящие схожие, но не полностью заменяемые продукты, то это означает выбор боковой трансформации. В тех же случаях, когда потенциальные партнеры находятся в разных отраслях или сферах деятельности (относительно предприятия-инициатора), то трансформация относится к диверсификации производства и сбыта продукции.

Следует учитывать, что привлекательность для интегратора предприятий может основываться на различных моментах. Например, нередко финансово сильные компании стремятся осуществить трансформацию с целью получения быстрой финансовой отдачи. Наиболее широкие возможности в этом плане представляет стратегия диверсификации, направленная на покупку фирм. Стратегии интеграции основаны на схеме поиска привлекательного для компании предприятия, т. е. адекватного по состоянию бизнеса и свойствам производственного потенциала той цели, которую преследует компания-интегратор. Поэтому вместо анализа предприятий по схеме пяти сил конкуренции М. Портера и традиционного SWOT-анализа с целью выбора партнеров по трансформации, мы применили для этой цели интеграционную стратегию. После завершения такого целевого поиска можно осуществить и названные виды анализа, но для решения других задач.

Во-первых, может оказаться множество привлекательных претендентов на конкретные виды трансформации. Тогда по каждому виду трансформации, где имеются претенденты, можно выбрать лучшего из них по характеристикам сильных и слабых сторон производственного потенциала, угроз и возможностей со стороны окружающей среды. Во-вторых, по результатам анализа производственного потенциала уточняют методы проведения трансформации (реорганизация, реформирование или реструктуризация), что позволяет уточнить затраты на осуществление трансформации: на их основе составляют стратегический план новой организации. Предварительный выбор вида трансформации рекомендуется осуществлять, ориентируясь на организационные, технические и экономические факторы [220] .

На наш взгляд, вид трансформации целесообразней определять логически, с учетом положения в бизнесе и потенциала как компании-интегратора, так и ее потенциальных партнеров, а также организационных и технологических факторов, детализирующих характеристику интегратора. К примеру, конгломерат настолько расширил сферы своей деятельности, что стал терять управляемость своими дочерними фирмами. Естественно в этом случае в качестве вида трансформации выбрать деление или разделение. Предприятие-банкрот подлежит ликвидации добровольно или по решению суда, или должно объявить себя банкротом. Компания с устаревшей технологией и оборудованием будет стремиться к соединению (слиянию, присоединению) с компанией-интегратором, обладающей новой технологией аналогичного типа, что и у потенциального партнера. Окончательная организационная форма интегрируемой организации, с нашей точки зрения, складывается только тогда, когда определен не только вид трансформации, но и ее вариант.

Выбор, как вида трансформации, так и ее варианта означает полное определение организационной формы интегрированной компании (в том числе степени централизации управления входящих в нее предприятий) и вычленяет материальные, информационные и финансовые потоки, а также будущие результаты. В связи с этим выбор варианта трансформации, как считают Э.А. Гончарова и В.В. Погодина, можно осуществить путем сопоставления издержек и выгод от его реализации. Эти авторы выделяют следующие издержки слияния и поглощения корпорации: издержки потери самостоятельности, экономические, реорганизации и контроля [221] . Рассмотрим их более подробно.

Издержки потери самостоятельности: объединение предприятий корпоративного типа означает ограничения в той или иной степени самостоятельности акционеров и высшего менеджмента компаний-учредителей, причем в зависимости от варианта трансформации уровень централизации прав собственности может существенно меняться. При полном слиянии собственники компаний-учредителей становятся держателями различных пакетов акций объединенной корпорации, обеспечивающих один из трех вариантов: влияние на паритетных началах (50 на 50 %); контрольный пакет акций у одной компании и блокирующий пакет акций у другой компании (например, 60 и 40 %); контрольный пакет акций у одной компании и портфельное владение другой компании (например, 80 и 20 %).

В данном случае распределение прав собственности, с одной стороны, объективно основывается на сравнительном потенциале и финансовом состоянии компаний учредителей (кто вносит основной «вклад» в объединение), а с другой стороны, вполне понятно нежелание ни одной из сторон лишаться контроля над бизнесом. Поэтому, даже если полное слияние является оптимальной формой объединения, человеческий фактор часто становится неразрешенной проблемой.

При других вариантах компании-учредители сохраняют статус юридического лица, а объединенная компания возникает как третье юридическое лицо. Тогда компании сохраняют оперативную самостоятельность, и вновь образовавшаяся корпорация осуществляет над ними в той или иной степени финансовое управление: может влиять на политику компаний-учредителей посредством решений Совета директоров и изменений в составе правления. Здесь возможно следующие схемы распределения прав собственности:

– создание совместных предприятий, когда компании-учредители становятся акционерами компании, в которую вносят пай частью своего имущества, но сохраняют статус юридического лица и являются независимыми друг от друга и от вновь образованной корпорации;

– образование финансового холдинга, предполагающего обмен компаниями-учредителями своих акций на часть единых акций, образовавшегося холдинга и становятся его дочерними фирмами;

– смешанный вариант, т. е. сочетание первого и второго вариантов. Часть акций компаний-учредителей на правах перекрестного обмена передаются холдингу, а остальной пакет акций остается в руках учредителей.

Экономические издержки (потеря части хозяйственного потенциала) сопровождают процесс унификации управленческих технологий, ликвидации дублирующих по своим функциям служб и даже переезд в один офис аппарата управления. Принятие подобных решений всегда сопряжено с проблемой выбора. Выбор в качестве информационной системы программного пакета одной из компаний-учредителей всегда означает, что программнотехнические средства другой компании становятся излишними (т. е. деньги были потрачены зря), если только программно-технические средства компаний не являются совместимыми. При сокращении аппарата управления часть менеджмента (причем необязательно самая слабая) может объективно не найти себя в рамках новой системы управления. Полное объединение и переход к единой бизнес-стратегии неизбежно ведет к тому, что часть производительно использовавшихся ресурсов компаний остаются излишними. В то же время сокращение аппарата управления и ликвидации дублирующих управленческих функций обеспечивает на будущее экономию управленческих расходов.

Издержки реорганизации возникают вследствие того, что само выполнение плана-графика мероприятий, обеспечивающих процесс слияния и других видов трансформации, требует расходования финансовых, материальных и трудовых ресурсов. Сюда относят затраты на составление консолидированной отчетности, расходы на учреждение новой фирмы, разработка и внедрение новой организационной структуры и системы управления, унификации управленческих технологий, создание единой информационной системы. Чем масштабнее процесс слияния или другой вид трансформации, тем больше издержки реорганизации, при полном слиянии они выше, чем при образовании финансовых холдингов. Важным моментом минимизации издержек реорганизации является продуманная система управления в «промежуточный» период и переход к новой системе управления. Так, система управления в переходный период может предусматривать определенную возможность дублирования в типовых звеньях управления при едином механизме принятия решений по ключевым (стратегическим) вопросам.

Издержки контроля. Создание объединенной корпорации при сохранении степени централизации управления его структурных подразделений увеличивает внутреннюю бюрократию и определенное снижение оперативности в принятии управленческих решений. Неслучайно в зарубежных странах распространилась война децентрализации корпораций, создание самостоятельных подразделений, деятельность которых контролируется руководством корпорации только в части стратегических инициатив. К сожалению, в наших корпорациях этот положительный опыт не получил широкого распространения. В связи с этим в объединенной корпорации контроль руководства над деятельностью отдельных звеньев системы (структурных подразделений) усложняется. Финансовый контроль, присущий холдинговой структуре, намного проще для руководства объединенной корпорации, нежели полный контроль при полном слиянии, так как в первом случае контроль сводится мониторингу результатов деятельности, в то время как второе подразумевает контроль над самим технологическим процессом.

Поэтому оптимальная степень «централизации – децентрализации» является последним фактором, принимаемым при выборе варианта объединения. По результатам анализа выгод и издержек различных вариантов трансформации выбирается наиболее эффективный из них. С этой целью анализируют прогнозные консолидированные отчеты о финансовых результатах объединенной корпорации и о движении ее финансовых потоков, чтобы установить, насколько единовременно изменятся финансовые результаты (объем реализации, себестоимость реализации, балансовая и чистая прибыль) и финансовое состояние (ликвидность, финансовая маневренность, общая платежеспособность, величина финансового дефицита). Итак, анализ показывает, каким образом изменится финансовое состояние и эффективность деятельности объединенной корпорации.

Затем анализируется изменения показателей эффективности и финансового состояния при условии реструктуризации системы управления объединенной корпорации и возможной рационализации ее рыночной политики в условиях объединения. Во-первых, рассматривается экономия на операционных расходах и, соответственно, повышение прибыльности по текущим операциям в результате устранения дублирования функций и слияния управленческих служб корпорации, занятых выполнением аналогичных бизнес-операций. Во-вторых, по результатам SWOT-анализа формулируется стратегия развития объединенной корпорации на 3–5 лет, бизнес-план и проект трансформации на более короткий период времени. Выявленные таким образом затраты и результаты вариантов трансформации синтезируются в показателях эффективности трансформации.

Стадия принятия решения о трансформации предполагает подготовительную работу по юридическому оформлению процесса интеграции: разрабатываются так называемые стандартные процессы осуществления процессов интеграции; проводятся бухгалтерские процедуры и подготавливаются нормативные документы, необходимые для юридического оформления интеграции.

Основными стандартными процедурами являются: разработка регламентов проведения общего собрания акционеров реорганизуемых компаний и совместного общего собрания; разработка условий и порядка конвертации акций реорганизуемых компаний; разработка процедур согласования в органах государственной власти; решение вопроса о назначении аудита для трансформации компании. В проекте договора о конкретной форме интеграции определяются следующие вопросы: порядок и условия интеграции; порядок конвертации акций трансформируемых предприятий; порядок возникновения новых обязательств, сторонами которых выступают реорганизуемые компании до окончания процесса реорганизации; дата составления списка участников трансформируемых компаний, имеющих право на участие в общем совместном собрании; разработка проектов передаточных актов; выполнение специальных аудиторских процедур.

Программа реализации стратегии развития промышленности региона, на наш взгляд, занимает, промежуточное положение между управленческим и плановым типами программ. Назвать ее плановой было бы неточно, так как она не только очерчивает границы взаимодействующих предприятий, но координирует и контролирует процессы интеграции. Управленческой ее также нельзя считать, так как необходимые для ее выполнения ресурсы не изымаются из ведения соответствующих предприятий и не передаются специально созданному органу управления. Мы считаем, программу реализации стратегии развития региональной промышленности следует назвать координационной. Руководство программой не распоряжается полностью ресурсами предприятий-интеграторов и их партнеров, но координирует и контролирует процесс их трансформации.

Координационная программа имеет блочное строение. Каждый блок – это группа предприятий, трансформирующихся в интеграционную компанию одним из трех методов: реорганизации, реформирования или реструктуризации. Выбор метода проведения трансформации, зависит от вида трансформации и, в конечном счете, определяется степенью ее сложности. По нашему мнению, уровень сложности трансформации в общем виде можно установить по характеру связей между интегрируемыми предприятиями, которые приходится преобразовывать.

Если преобразуется только один-два вида связей (например, управленческие и сбытовые), то подобного рода трансформацию (например, боковая интеграция, родственная диверсификация и т. п.) следует отнести к малой степени сложности. Метод ее осуществления – реорганизация. Когда преобразование предприятий вызывает необходимость трансформировать не только управленческие, финансовые и сбытовые связи, но и технологические, этот вид трансформации относится к средней степени сложности. Соответственно метод ее проведения – реформирование. Наконец, при преобразовании всего комплекса связей между предприятиями, охватывающих основные и вспомогательные виды их деятельности, преобразование имеет большую степень сложности, и метод её проведения – реструктуризация. Конечно, предварительную оценку сложности и выбор метода трансформации уточняют в ходе более детального анализа проекта трансформации. Однако, предварительный выбор метода осуществления трансформации позволяет заранее определить необходимые для этого ресурсы и период времени ее осуществления. Это дает возможность составлять бизнес-планы и графики работ по созданию интегрированных комплексов, а руководству программы – координировать этот процесс и контролировать его выполнение.

Осуществление трансформации предполагает перестройку всех сфер деятельности интегрированных предприятий в соответствии с результатами SWOT-анализа. Она начинается с реорганизации системы управления объединенной компании, с тем, чтобы в условиях перестройки производственного потенциала обеспечить нормальное функционирование вновь созданной объединенной корпорации. Реорганизация системы управления предполагает следующие направления:

– уточнение перечня функций и управленческих служб, призванных их обеспечивать в новых условиях объединенной компании, ликвидация дублирующих управленческих служб трансформированной организации и, при необходимости, организация новых;

– унификация управленческих технологий объединившихся компаний;

– реорганизация системы оперативного учета и внутреннего документооборота;

– разработка положений о подразделениях и должностных инструкций персонала, создание внутренней нормативной базы объединенной корпорации.

Характер перестройки других сфер производственного потенциала также зависит от соотношения его сильных и слабых сторон, возможностей и угроз его внешней среды, т. е. результатов SWOT-анализа. Одной из центральных проблем управления трансформацией предприятий является необходимость усиления координации работы функциональных отделов. Для этого создают координационные комиссии многофункционального характера: проектные группы; независимые рабочие группы из сторонних специалистов различного профиля на период решения задач трансформации; группы по реализации процесса трансформации, объединяющие специалистов из различных функциональных подразделений предприятия.

Из числа названных координационных комиссий обязательной и ведущей для всех видов преобразования предприятий является проектная группа. Именно она отвечает за осуществление проекта трансформации и поддерживает контакты с руководством координационной программы. Набор остальных групп варьируется в зависимости от сложности перестройки трансформируемых предприятий и соответствующего метода ее проведения.

Рациональный способ координации действий организационных подразделений трансформируемых предприятий – определение их места в иерархической структуре таким образом, чтобы наиболее тесно связанные единицы были подотчетны одному и тому же человеку. Именно в таких «точках контактов» взаимосвязанных организационных единиц создаются координационные комитеты, группы по выполнению межфункциональных заданий и делается упор на работу в командах и координацию между отделами внутри предприятия.

В процессе трансформации предприятий необходимо реформировать их структуры и системы управления. Ключевой проблемой здесь является установление полномочий менеджеров в соответствии с уровнем централизации и иерархичности структуры. Иерархичность «дробит» оперативные и тактические полномочия, а стратегические концентрирует в центре. Между тем, в сильно децентрализованных организациях менеджеры в силу делегирования полномочий имеют возможность расширять рамки своей деятельности. Но это допустимо только в компаниях с высококвалифицированным корпусом менеджеров.

Делегирование полномочий нижестоящим уровням управления приводит к созданию горизонтальной организационной структуры с меньшим числом уровней управления. Право принятия решений должно быть передано на возможно более низкий уровень управления, способный принимать своевременные и компетентные решения, т. е. тем, кто обладает необходимыми знаниями для оценки всех последствий реализации решений. Когда речь идет о стратегическом управлении, децентрализация означает, что менеджеры должны не только возглавлять процесс разработки стратегии своего подразделения, но и руководить процессами внедрения этой стратегии. Децентрализация требует, чтобы организационную единицу возглавлял сильный управляющий, отвечающий за разработку и внедрение стратегии в своем подразделений. Известно, что руководство компаний основное внимание уделяют решению текущих проблем, а стратегические и тактические проблемы отодвигаются на последний план.

В связи с этим И. Ансофф предложил установить двойную систему управления, в которой один управляющий занимается текущей деятельностью, а другой – стратегической. Аналогичным образом можно поступить и при управлении процессами трансформации предприятий. В этом случае проектная группа будет иметь двойное подчинение: методическое – руководителю координационной программы, административное – управляющему предприятия по стратегическим проблемам. Двойная структура соответственно разделяет бюджет на два вида: текущий, обеспечивающий капиталовложения в увеличение мощностей и стратегический, предназначенный для проведения трансформации предприятия.

Послетрансформационные мероприятия. Фактические результаты проведенной трансформации оцениваются с точки зрения их стратегической и тактической эффективности и выполнения проектных параметров создаваемой компании. Стратегическая эффективность определяет полноту выполнения намеченных на данный момент стратегических целей – роста массы прибыли, объема продаж, доли рынка, рентабельности капитала, повышение качества продукции, расширение и обновление номенклатуры продукции и т. д. Тактическая эффективность измеряется показателями эффективности инвестиций. При оценке фактической эффективности обоих типов важно установить не только величину отклонений практических результатов от проектных (плановых) значений, но и их причины, что позволяет внести соответствующие коррективы в плановые и программные документы. Аналогичным образом поступают при выявлении отклонений от проектных параметров преобразуемой компании.

Оглавление