Глава 68. Искусство найма

Многие считают искусство приема на работу и увольнения разновидностью черной магии. Мало кого учат нанимать людей на работу – мы привыкли прислушиваться к своей интуиции. Мало кого учат и правильно увольнять – вместо этого нам внушают, что компании никогда не допускают ошибок при найме на работу и так развивают навыки своих сотрудников, что никого увольнять не приходится. Реальность же состоит в том, что наем и увольнение – очень сложные процессы, и этот раздел поможет вам преуспевать и в том и в другом.

Церковь часто притягивает к себе людей, накрахмаленных и отутюженных до того, как они были вымыты.

Джон Уэсли

Газета Washington Post убедила скрипача мирового уровня Джошуа Белла сыграть роль уличного музыканта, чтобы проверить, сколько людей остановится послушать музыку и заплатит за это. Белл играл «Партиту для скрипки соло № 2 ре минор» Иоганна Себастьяна Баха на скрипке, созданной Антонио Страдивари и стоившей 3,5 миллиона долларов.

Повторю. Великий музыкант играл Баха на скрипке Страдивари на станции метро в Вашингтоне в 7:51 утра в течение 45 минут утром в пятницу. Мимо него за это время прошли 1097 пассажиров. Но прежде чем я сообщу вам результаты, попробуйте догадаться, что случилось на самом деле.

А. Работа метро была полностью парализована. Люди останавливались и слушали его, отказываясь покидать станцию, пока он не закончит играть.

Б. 1096 человек из проходивших мимо так и не догадались, кто это был. Музыкант собрал за это время 32 доллара.

Да, да, музыканта никто не узнал и не наградил за прекрасную игру. Люди оценивают качество, основываясь на контексте и мнениях находящихся рядом. Возможно, это поможет нам понять, что происходит с людьми, окружающими политиков, лоббистов и юристов. Кстати, за статью об этом эксперименте журналист Джин Вайнгартен получил Пулитцеровскую премию (Pearls Before Breakfast, Washington Post, 8 апреля 2007 года, с. 10).

Наем на работу (или рекрутинг) – настоящее искусство, и в этой главе я расскажу, как в этом преуспеть.

• Отбросьте все несущественное. Именно в этом смысл истории с Джошуа Беллом. Зачастую образование и опыт работы кандидата важны на бумаге, однако совершенно непригодны на практике. Может ли старший вице-президент компании Microsoft со степенью PhD в области компьютерных наук считаться идеальным сотрудником стартапа? Совсем не обязательно: этот человек работал на компанию с миллиардными оборотами и 95 % доли рынка. Просыпаясь по утрам, он думал не о конкурентах или клиентах, а о том, что сказать антитрестовскому комитету министерства юстиции. Справедливо и обратное: кандидат без идеального резюме может оказаться настоящим «необработанным алмазом».

• Нанимайте «зараженных» людей. Организации обычно ищут кандидатов с «правильным» образованием и опытом работы. Я бы добавил сюда и третье качество (а то и заменил бы им два остальных): пылает ли кандидат любовью к вашему продукту? Образование или опыт работы не имеют никакого значения, если кандидат не понимает продукт и не любит его. С другой стороны, бывший торговец дешевой бижутерией вроде меня вполне может сделать карьеру в технологической отрасли, если он любит продукт.

• Нанимайте специалистов, которые лучше вас. Во время работы в отделе Macintosh мы любили повторять: «Игроки класса A нанимают игроков класса А; игроки класса В нанимают игроков класса С». Это значит, что великие люди нанимают на работу великих людей. С другой стороны, посредственные игроки часто берут на работу кандидатов классом пониже, чтобы на их фоне ощущать свое превосходство (если вы покатитесь по этой наклонной плоскости, то дело закончится наймом сотрудников класса Z; это называется «Взрыв маразма». А затем обычно следует «Массовое увольнение»). Сегодня я считаю, что тогда мы ошибались: игроки класса A набирают не кого попало, а игроков класса A+. Такие действия требуют уверенности в себе и самосознания, однако это единственный способ создать великую команду.

• Не полагайтесь только на свою интуицию. Проблема в том, что люди запоминают только те случаи, когда они оказались правы. На самом деле интуиция подводит нас столь же часто, как и помогает. Я рекомендую вам задавать каждому кандидату одни и те же вопросы, а в ходе ответа делать подробные заметки. Не исключено, что первое интервью вы проводили по телефону, поэтому не можете судить о кандидатах по их внешнему виду. Основатели компаний часто убеждены, что «чуют кандидатов нутром», потому проводят неструктурированные интервью, которые на поверку оказываются слишком субъективными. Понятно, что в результате таких действий часто принимаются поспешные решения о найме сотрудника.

• Ставьте непростые задачи. Не думайте, что каждый ищет работу полегче. Лучшие люди ищут лучшие рабочие места, а лучшие рабочие места часто предполагают решение непростых задач. Поэтому не бойтесь поставить перед кандидатом трудную задачу. Предлагая Джону Скалли стать CEO компании Apple, Стив Джобс сказал: «Вы хотите до конца своих дней торговать сладкой водичкой или же воспользоваться шансом изменить мир?» Может быть, в данном конкретном случае не все пошло так, как хотел Стив, однако это не делает мою мысль менее верной.

• Познакомьтесь с независимыми рекомендациями. Вы рассматриваете только те рекомендации, которые предоставили вам сами кандидаты? Лично я делал так довольно часто. Можно ли вести себя еще более легкомысленно? Мы редко сомневаемся в своих интуитивных выводах. Вам понравилась девушка – и вы читаете лишь те рекомендации, которые показала она сама (мы не хотим признаться себе, что не разбираемся в людях). Поэтому делайте как я говорю, а не так, как делал когда-то сам: выслушайте независимое мнение хотя бы одного человека, на которого она работала, и одного человека, который был у нее в подчинении. В этом может помочь Linkedln – сеть, позволяющая общаться со специалистами в самых разных областях и составлять список профессиональных контактов.

• Воспользуйтесь «тестом торгового центра». Этот тест может стать последним аргументом в процессе найма на работу. Представьте, что вы находитесь в торговом центре и видите своего кандидата. Он стоит в десятке метров и не замечает вас. У вас три варианта действий: 1) вы направляетесь к нему и здороваетесь; 2) вы говорите себе: «Этот торговый центр не слишком большой. Если я натолкнусь на него еще раз, то поздороваюсь»; 3) вы садитесь в машину и едете в другой торговый центр. Я хочу сказать, что если кандидат не вызывает у вас приятных эмоций с первых мгновений, не нанимайте его на работу.

• Используйте все средства. Как только вы нашли идеального кандидата, постарайтесь привлечь его всеми средствами. Не ограничивайтесь обещанием зарплаты и опционов. Важными доводами могут быть привлекательность вашего корпоративного ви?дения и деловые качества сотрудников (кому не захочется работать с толковыми энтузиастами?). Попросите совет директоров и внешних консультантов внести свой вклад, чтобы убедить кандидата. И наконец, расскажите ему о том, как отлично будут выглядеть в его резюме строки о работе на великую организацию типа вашей (только не будьте слишком наивными, хорошо?).

• Заручитесь поддержкой всех, кто может участвовать в процессе принятия решения. Кандидаты редко принимают решения в одиночку. Заметную роль могут сыграть супруги и другие близкие люди и даже дети, коллеги, друзья. Что касается американцев азиатского происхождения, в их жизни значительную роль играют родители. В ходе интервью вы можете задать простой вопрос: «Чей совет может помочь вам принять решение?», а затем подумайте, сумеете ли вы заручиться поддержкой этих людей.

• Не торопитесь озвучивать сумму вознаграждения. Организации часто допускают серьезную ошибку: они посылают кандидату предложение, а затем приступают к переговорам. Это очень неосмотрительно, так как вы не знаете, какую реакцию вызовет ваше первое предложение. Если кандидат – выходец из Азии, то он может показать ваше письмо своей матери, и слишком скромное предложение способно оскорбить ее (и она прикажет сыну забыть о нем). Письмо с предложением должно подтверждать то, с чем согласны все. Это последняя ступень переговоров, а не первая.

• Не торопитесь ставить точку. Компания Garage Technologies как-то раз приняла на работу инвестиционного банкира (моя ошибка № 1) из крупной компании (моя ошибка № 2). После нескольких недель уговоров и целого ряда взаимных предложений он согласился работать с нами. Более того – даже проработал несколько дней в офисе, а потом сказался больным. Поздно вечером он прислал мне электронное письмо, в котором сообщил, что принял предложение клиента своего бывшего работодателя. Я получил ценный урок: никогда не думайте, что рекрутинг завершен. По сути дела, вы должны нанимать своих сотрудников на работу каждый день, потому что когда они приходят домой, то раздумывают, стоит ли им идти на работу завтра. И если они не любят свою работу, вы можете никогда их больше не увидеть.

Рекрутинг – одна из чистейших форм евангелизма, потому что вы призываете людей верить в вашу компанию и потратить свою жизнь, работая на вас. Это куда серьезнее, чем обычное желание попробовать ваши продукты или услуги. Благодаря тому, что вы узнали в этой главе, и при наличии великолепного продукта или услуги вы сможете нанять на работу кого захотите.

Оглавление